江苏新11选5走势

分析:小企業比大企業更需要管理

人們在不久以前還廣泛地認為,小企業不必過多地注意或根本不用去注意管理,因為管理只是為“大家伙”準備的。小企業中現在還有人這樣說,“管理嗎?那是通用電氣公司才需要的;我們很小,又很簡單,用不著去注意管理。”但這是一種錯誤的看法。

小企業甚至比大企業更需要有組織的、有系統的管理。它的確無需有龐大的中央參謀服務部門,在許多領域中也無需有復雜的程序和技術。事實上,小企業也負擔不起龐大的參謀服務部門和復雜的程序,但它的確需要有高度的管理。

小企業需要有戰略

小企業經不起處于邊緣狀態,卻長期處于這種危險之中。因此,它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。

用生物學上的術語來說,它必須找到一個特殊的生態位置,在其中它具有優勢并能經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位(無論它是從地理上說、消費需要上說,還是從消費者的價值觀上說),也可能表現為在某一方面非常卓越(如提供某種服務的能力),或有某種獨特的技術。

這種生態利基的一個例子是美國的一家小型制藥公司。它在一個由巨型跨國公司占領導地位的市場中足以維持自己的生存并綽綽有余。它把自己的力量集中于眼科醫師治療病人的需要,特別是眼科手術的需要,為自己建立了一種生態市場利基。在這種生態市場利基上,雖然并不是沒有競爭的,但它卻確立了強大的領先地位。

還有一個例子是只為美國大城市制造出租汽車的契克出租汽車公司(Checker Cab)。契克公司每年只生產四千輛汽車,但在出租汽車制造業中占領先地位;美國汽車公司(American Motors)的產量80倍于它,卻是一個處于邊緣狀態的企業。

一個小企業的戰略也可能是把力量集中于為一個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的服務質量一般較差時,美國東海岸和西海岸的一些地區連鎖商店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的成果,都是由于它們的經理決定在某一領域中集中力量并提供出色的服務。

典型的情況是,其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食品方面不能超過大型超級市場連鎖,但是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服務;而這是大型超級市場由于規模太大而很難提供的,卻是超級市場的顧客所最重視的。

即使更小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。

美國大城市周圍的郊區一般都有著過多的房地產代理商,其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由于仔細考慮出了一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。當在1950年左右開始從事這項職業時,他仔細地考察了他所在的地區并發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班,但也有相當數量的人是住在當地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所大專院校中教書。這些院校大部是小型的,但也有幾所是相當大的。

在美國的所有職業中,年青的大學教師的離職率可能是最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年書以后就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師,離職的人數也與此相當。這位年青的房地產代理商決定把力量集中在這個市場上并為它提供所需要的服務。他還發現,他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。

因為,各個院校準備雇用的新教師和在學年結束時準備離開的教師的名單,當然在幾個月以前就已經知道了。而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。其結果是,這位房地產代理商所做的生意為其同等規模的事務所的3倍,而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五百到一千所房屋,仍然不算大,但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。

這些例子顯然非同尋常。因為,一般的小企業并沒有什么戰略。一般的小企業并不是“機會型的”,而是“問題型的”——解決了一個問題,又是一個問題。因而一般的小企業都不是成功的企業。

因此,管理一個小企業的第一個要求就是提出和回答這一問題:“我們的企業是什么,它應該是什么?

小企業需要對高層管理的任務進行組織

小企業就是一個最多只要求一個人以全部時間從事高層管理工作而不做其它事情的企業。事實上,絕大多數小企業中的第一把手往往也承擔某些職能性工作,而這常常是應該的。但這使得小企業更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動,并肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則,這些關鍵活動根本就不能完成。

絕大多數小企業認為它們知道什么是關鍵活動,并且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是,只要簡單地分析一下就會發現,他們是在欺騙自己。可能每一個人都在談論關鍵活動,但并沒有人對它們多加注意。人們對這些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。所需要的通常并不是更多的人員,而是多思考一下,多做些組織工作,有一種簡單的報告和控制制度——也許只不過是一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。

這事實上還意味著,即使是小企業也需要有一個高層管理班子。這個班子中的絕大多數成員只是以部分時間從事高層管理工作,其主要任務可能是職能工作。但是,小企業正像其它任何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企業更有必要——保證其整個管理集團知道有哪些關鍵活動,每項關鍵活動的目標是什么,以及誰負責進行每項活動。

有一家小型的、高度專業化的企業,向郊區住戶供應各種維護草坪的用品,如草籽、肥料、殺蟲劑等。這個企業中的每一個人似乎都“知道”企業的關鍵活動顯然是制造和銷售。但是,當有人第一次問他們什么是關鍵活動時,各人的回答卻是各不相同的:研究美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草坪;研究消費者的期望和認為有價值的是什么;同時對代銷商和消費者做推銷活動;把產品配套,以便代銷商遠銷而不必再去“推銷”等等。

沒有人對這些感到奇怪——事實上這些全都是“明顯的”關鍵活動。但是,直到那個時候,實際上沒有人不辭辛勞地記下這些明顯的關鍵活動,其結果是沒有人對任一關鍵活動負責。其實,確定關鍵活動只需要很少的時間,而確定每項關鍵活動已列入企業的現有結構之中而且由現有的某個人負責,也并不需要很多時間。從那以后的年代中,該公司取得了迅速的成長和成功。他們把這歸功于確定了企業的關鍵活動并把它們納入于管理結構之中。

小企業的資源,尤其是優秀的人才,是有限的。因此,集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規定關鍵活動并委派以職責,那就會使資源分散而不是集中。

小企業特別要注意使一把手有效地工作,即使他能擺脫職能工作而以全部時間投入高層管理工作,他的負擔也會是很重的。他肯定會受到來自各個方面的嚴酷壓力——來自主要顧客和職工的,來自供貨者和銀行的。如果他對自己從事的工作不負責,他就不能正確地使用他的力量。

首先要問的問題是:“一把手的長處究竟在哪里?”他在哪一方面比企業中其他人干得更好?“在他真正擅長的各種事情中,什么是對企業的成功和存在最關鍵和最重要的? ”在高層管理班子中,對每一成員的分工,應能反映各人的個性。小企業應該問一下:“關鍵活動中有哪一些是一把手應該承擔的?”對關鍵活動的分析應該是非人稱的和客觀的,但工作的分配,特別是對一把手所承擔工作的分配,應該以個人的專長為依據。

在許多小企業中,特別是成長中的小企業中,一把手的同事們常常批評他把時間用得不恰當。如果他們指的是他沒有注意企業的關鍵活動,那么他們的批評是對的。但他們指的常常是,他把力量用于處理他特別擅長的一些活動,而不去從事那些同樣重要的關鍵活動。如果那位一把手并不特別擅長處理人的問題,但卻是一位理財能手,那么,解決的辦法并不是叫一把手自己去處理人的問題,而要他去處理財務問題。應該承認一把手擅長理財是一大優點,應該讓其他更擅長于處理人的問題的人來處理這一必須處理的關鍵工作。

一個小企業的一把手必須這樣地來組織其職務,以便他有時間承擔起兩項其他人無法承擔的任務:他必須有時間為公司挑選關鍵的人員,還必須有時間來處理“對外”事務,即市場、顧客、技術等方面的事務,必須警惕自己不要陷在辦公桌的文件堆里。

小企業的一個主要優點是一把手能夠了解企業中的每一個關鍵人員,他們的志向、抱負、思想和行動的方式、長處和短處、成績記錄以及潛在能力。這就要求他有時間,尤其是機動時間,即未作特殊安排的時間,不是用來處理“問題”的時間。

他用于處理對外事務的時間也是這樣。小企業必須有一個在小而確定的領域內起領先地位的戰略,這就要求同外界有親密的聯系。假如企業像契克出租汽車公司那樣準備在出租汽車銷售方面占領先地位,就要有時間同大城市批準特許權的機構多聯系,因為公司的市場取決于它們的規定;還要有時間同出租汽車車隊的所有者多聯系;也許還要有時間同出租汽車公司的司機和旅客多聯系。

絕大多數小企業中的一把手會抗議說,他們在辦公室以外花費的時間已經太多了,他們一直在旅途中,例如,他們常常不得不親自處理大筆生意,同銀行談判所需的貸款。但是,他們必須把時間用在處理另外一些對外事務上,他們必須花些時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業務的變化的情報。他必須有時間使自己能夠回答這一問題,“我們的企業應該是什么?”這也并不要求花費多少小時的時間,但要求做一些與日常作業工作性質上不同的有系統的、有目的的工作。

小企業必須有自己的控制和信息系統

小企業在人力、財力方面的資源是有限的,所以必須保證把資源用于能產生成果的地方;它增加資源的能力是有限的,所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度,必須能很好地事先知道在什么時間和什么地方,會有追加資金的需要。小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。即使企業處于繁榮狀況,一般也要花費相當時間才能籌到追加的資金。

小企業還必須了解環境中的重大變化,其成功依賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。因此,它必須了解這一生態領域中任何變化的可能性。

通常的會計資料雖然是必需的,但還不夠。小企業必須了解每一個關鍵人員在什么職位上,以及他是在為“成果”而工作,還是為“解決問題”而工作。它必須了解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料和供應品的生產率。它必須了解它的生產如何在顧客中分布:例如,它的生意是不是依賴于兩、三個大主顧,其它的分散在幾百個主顧那里?因此,它易受打擊的程度有多大?

應該特別注意小企業所需要而通常又難于得到的財務和經濟情報。當然,目前的小企業一般都已掌握傳統的會計數據。但是,小企業中知道自己的現金流量的卻很少,而能預測未來的現金流量的就更少了。它們全都知道或應該知道自己的應收賬款,但一般并不知道它們的顧客、經銷商和代理商是不是把自己的產品積壓在倉庫里。因此,它們需要有關于自己產品的最終市場,即從代銷商那里購買物品的消費者的情報。

一個小企業只需要很少一些數據。絕大多數它們所要的數據是很容易得到的,特別是它們很少要求精確度很高的數據。但是,小企業所最需要的數據卻一般并不是通常的會計模式所能提供的,而是一些把公司的目前狀況及其關鍵資源的目前利用同預計的未來發展聯系起來的數據。這些數據一方面要能確定未來的機會,另一方面又能防止可能的危險。

小企業負擔不起“大管理”,即大量管理人員、管理程序和各種數據,卻需要有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理工作,因為它負擔不起復雜的高層管理結構。

深圳市軟件開發深圳軟件定制,定制ERP軟件,CRM軟件,OA軟件,進銷存軟件,倉庫管理軟件FMS系統等,總有一款適合幫助管理公司的軟件系統,歡迎咨詢.

CRM軟件系統可以幫企業做什么

如今,隨著信息技術的飛速發展,個人消費從線下轉移到線上,企業也隨著互聯網的發展,從傳統行業逐漸轉型到線上。任何事物的發展都有其兩面性,企業在享受信息化的同時,也會存在各種各樣的問題,例如:客戶信息混雜、來源不統一、跟進不及時,部門之間的協同性差等問題。很多企業采購市面上流行的CRM,用以管理企業內外部信息。

CRM系統,是以客戶數據的管理為核心,利用信息科學技術,實現市場營銷、銷售、服務等活動自動化,并建立一個客戶信息的收集、管理、分析、利用的系統,幫助企業實現以客戶為中心的管理模式。客戶關系管理既是一種管理理念,又是一種軟件技術。它的目標是通過提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度來縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道,提高企業的銷售業績。通過CRM的定義,不難看到,CRM系統是一套自動化分析管理工具,可以幫助企業優化管理流程,降低成本,提高收入。具體的功能作用如下:

  1、完善的客戶檔案管理

CRM系統軟件能通過快速的記錄客戶信息(企業信息,聯系人信息,地址,網站,意向、購買偏好等),對客戶進行分類跟蹤并記錄,CRM還可以對同一個客戶的跟進記錄、聯系人記錄、文檔記錄、報價、合同、服務等所有信息進行匯總,讓企業能系統的進行客戶管理,同時完善的工作流程能幫助銷售人員建立良好的客戶跟蹤習慣。

  2、統一銷售管理體系

CRM客戶管理系統為企業提供市場云、銷售云、服務云、辦公云、社交云等銷售工作方面的管理功能。企業通過各種渠道方法獲取客戶,在市場云,記錄客戶信息,進行客戶轉化。銷售云,可以記錄銷售人員跟進客戶的進度,跟進進度一目了然,讓銷售人員能及時的跟進客戶。服務云,可以記錄并處理客戶在合作過程中任何問題的反饋,提交case,同時記錄售后服務進度,有利于提升售后服務質量。CRM提供了從市場云、銷售云、服務云等貫穿了客戶從獲取到成交到售后服務全過程的管理。同時也貫穿了各個部門的工作,可以有力的協調企業內部資源、讓各部門間的銜接更順暢。

  3、強大的數據統計分析

CRM客戶管理系統可以在潛在客戶、客戶、商機、產品等各個模塊生成相應的數據報表,提供全面數據分析解決方案。并為管理者快速生成銷售漏斗圖,評估實際銷售效果。方便管理者多角度、多維度、多時間段地快速分析業務數據。幫助企業快速的觀察數據結構,進行數據分析,為管理者決策提供真實有效的數據支持。

CRM系統從企業整體信息化規劃的角度,來幫助企業進行管理和業務規劃。從企業長遠的發展來看,打造一套平臺化的CRM系統,能夠使得各個部門共享數據信息,避免出現數據孤島和數據冗余。

CRM系統可實現企業數據的高效打通及整合分析,真正幫助企業實現以客戶為中心,以企業運營管理流程為主線,以高效、精準的數據分析為決策支撐,從而幫助企業優化管理流程,降低運營成本,提高銷售業績。

生產型企業如何選擇合適的生產企業進銷存軟件

對于生產企業來說,制造和銷售是企業的主流程,而優化生產和進銷存是管理中的著重點。借助生產企業進銷存軟件,優化生產管理流程和進銷存流程,提升企業管理效率,成為生產型企業必須要面對的課題。那么生產企業應該如何選擇合適的生產型進銷存軟件呢?

軟件功能要滿足

一般來說,軟件功能越多,軟件的價格也越高。所以我們在選擇生產企業進銷存軟件時,最好梳理一下自己的思路,明白自己究竟需要什么功能。比如有些生產企業,并沒有委外加工生產的業務,只有管理進銷存和簡單的生產管理,那么就不需要多花錢購買含有委外加工功能的生產企業進銷存軟件了。

操作要簡單

不要小看軟件易用性的重要性,很多企業購買了ERP系統或者生產企業進銷存軟件,最終都沒有實施成功,其中最重要的原因就是不會操作。軟件操作簡單不僅能讓我們快速上手使用,還能在無形當中提高操作效率。易用性好的軟件,不一定非要是什么知名品牌,軟件是否操作簡單,取決于開發者是否重視易用性方面的投入,是否更重視用戶體驗。就我所知,凱路ERP是一款操作非常簡單的生產企業進銷存軟件,無論是從軟件界面布局還是上手操作,都非常符合國人的操作習慣和審美,“常用功能按鈕突出顯示,不常用的隱藏在子菜單,界面主次分明”,無形當中讓用戶提升操作效率。

售后服務要好

售后服務是否更人性化,需要從多方面考量。比如我列出的以下圖標當中的幾個要素,需要特殊說明的是,軟件本身為什么也要算在售后服務當中?因為軟件往往是和售后服務相關聯的。一款不成熟用起來全是BUG的軟件,即使售后人員的態度怎么好,售后服務如何完善,那用戶也不會使用。所以一款好用的生產企業進銷存軟件,本身就會降低售后服務的維護難度和周期,用戶在使用一段時間以后,甚至不需要售后人員來幫助,自己就能掌握軟件的各種功能維護。

選擇進銷存軟件別忘了最重要的一點

進銷存管理是基礎,但想要管理好進銷存卻不容易。使用進銷存軟件幫助企業管理進銷存流轉是最常用也是最見效的方法。企業在選擇進銷存軟件時,經常會遇到一些難題,究竟哪款進銷存軟件才是最好用的進銷存軟件?應該如何選擇心怡的進銷存軟件呢?

選擇進銷存軟件時,可以關注的點有很多,比如功能是否適合?進銷存軟件的主要功能基本都一樣,無非是在采購、銷售、庫存上的管理,但是不同軟件功能,在細節上還有很大差異的,比如傻瓜進銷存中的商品拆分合并,商品庫存智能預警等功能,在很多進銷存軟件上就沒有。

進銷存軟件的價格?價格往往和價值是成正比的,有句老話說的好“一分價錢一分貨”,貴自然有貴的道理,進銷存軟件的價格可以說差異很大,從免費到萬元的軟件都有。而中小企業一般建議千元的軟件預算即可,千元的價格就能買到一款不錯的進銷存軟件。

選擇進銷存軟件,最重要的一點是什么呢?我認為最重要的一點就是軟件易用性,說白了,就是軟件操作要簡單。為什么說這是最重要的一點呢?因為從軟件功能性上來說,現在進銷存軟件功能肯定是越做越多,越來越滿足用戶的需求的。而軟件價格的價格隨著市場競爭越來越激烈,價格會越來越低。對一個企業來講,選擇進銷存軟件最重要的一點就是員工能夠快速便捷的使用軟件。很多企業用戶,在理想狀態下去選擇進銷存軟件,選擇的進銷存軟件功能很多,但是操作很復雜,員工很難理解操作,最后軟件用不起來,不但不能提高效率,反而白花錢,所以選擇進銷存軟件最重要的一點就是易用性,操作簡單的進銷存軟件員工和老板都愛用,企業效率才能提高。

談談OA系統軟件的未來發展方向

許多企事業單位在采購OA系統軟件時,除了考慮OA系統的功能和應用外,還注重OA辦公系統軟件的開發方向,在OA的選擇中,進行各方面的思考和整理。

OA軟件在中國已經發展了20多年,最早從王志東的OA辦公系統,到現在的“四大天王”的OA系統軟件、泛微、遠程、華天,藍凌OA軟件公司,不同公司的OA系統既有共性與人格。

那么,OA系統軟件的未來發展方向又如何呢?

一、移動化勢不可擋

隨著人們對OA的熟悉程度加深,傳統OA如公文傳遞,人事,協作等功能已經不能滿足企業日常辦公需要,很多企業管理者對OA提出了新的要求,隨著中國經濟進入到發展穩定階段,很多公司為了控制費用預算,希望把傳統的費用報銷流程整合到OA審批流程里,并且希望有效管理資產,如資產的領用、流轉、 報修、報廢等管理過程也希望整合到OA流程中,還有諸如視頻會議等等。

智能手機的普及,越來越多的公司開始尋求把OA系統在智能手機設備上進行應用,公司管理者隨時可以看到待審批事件。OA辦公真正實現了隨時隨地的可以進行,不再受PC物理條件的限制。

OA發展到如今,其內涵已經發生了根本的轉變,從最初的文檔管理發展成為企業的信息化中心平臺,完成了從點到線到面的系統變化,今天的OA系統首先必須是一個平臺,能夠整合SAP、ERP、HR、財務軟件等軟件的核心大腦,在OA辦公系統軟件上可以直接處理其他軟件的數據請求,可以說,移動化真正打開了OA系統流量的入口,而平臺化是OA系統發展的最堅實基礎。

 

 

二、平臺化是OA系統市場化的必然結果

OA之所以要向平臺化的方向發展,就是因為OA的作用正從行政管理轉移到行政、業務兼管,從溝通轉移到協作,從單一應用轉移到系統整合。在OA行業,早期時技術推動市場的發展,現在是市場需求推動技術的發展,OA這種轉變正是這些年來乃至未來企業發展的重要需求所致。解決企業辦公的實際所需,整合兼容其他的提效增績管理軟件,是OA系統未來的核心價值之一。

OA要想解決以上的問題,必須具有平臺化的特征,這個平臺必須具有充分的開放性和靈活性,允許用戶方便的自定義各種業務流程和表單,和其他系統進行數據整合,生成各種可視化的統計報表。而能夠代表這類技術的OA平臺一般都是JAVA技術開發,在這種OA平臺上,在業務中做溝通,而不是在溝通中做業務,溝通、業務、組織、管理都是協同一致的。

從發展方向上來看,未來的OA系統要具有平臺化、移動化、門戶化的特征,企事業單位在采購OA,要認清OA在企業辦公的“核心大腦”的

ERP能解決工廠五大不正常現象

當今時代,在全球競爭激烈的大市場中,無論是流程式還是離散式的制造業,無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標準產品大量生產的制造;制造業內部管理都可能遇到以下一些問題:如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品,但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨,車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料;實際上,采購部門的效率過高,倉庫里囤積的某些材料10年都用不完,倉庫庫位飽和,資金周轉很慢;許多公司要用6~13個星期的時間,才能計算出所需要得物料量,所以訂貨周期只能為6~13個星期;訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同,沒有一個是肯定的;財務部門不信賴倉庫部門的數據,不以它來計算制造成本。

不能否認,以上情況是工廠常出現的現象,具體可歸納為五類,然而,針對這五個現象,我們又能有什么有效的辦法來解決它呢?這些都可通過ERP軟件解決,不信你來看:

現象1、盲目生產,料沒來就先做已經來料了的產品。

然而那些眼看交期快到了,物料還是無法如期而至,最后交貨期到了,產品無法如期交貨,只有走空運一條路,從中又增加了巨大的成大。然而倉貨中卻堆滿了未到出貨期的產品,倉庫人員為了保管這些貨是苦不堪言。這種現象在鞋廠就更為突出了,他們的鞋子出貨時,飾扣都生銹了,皮也發霉了,給公司造成了巨大的損失。為什么會出現這一現象的,原因就是沒有計劃的生產。

現象2、責任不清。

很多企業管理人員,眼看著公司的效益提不上去,整天忙碌著各部門的監督工作,然而始終查不清楚是那個環節出了問題。???? ?

在和客戶談討的時候,高管們也只能望而嘆息的說,公司的流程太亂,沒辦法理清。然而ERP可以解決這一問題,原因是ERP軟件是環環相扣的,將各部門串聯在一起,一個環節沒做到位,下一個環節就沒辦法進行,從中就反應出了各部門人員對工作的負責態度。當上一個部門工作了以后,下一個部門無法工作時,管理者就很容易發現問題。舉一個簡單的例子,出貨期越來越接近了,然后大貨生產還沒有進行,原因是什么呢?生產指令表(工單)沒有到生產部,誰都不敢生產。生產指令表為什么沒到生產部呢?原因是BOM沒有出來,BOM為什么沒出來呢?原因是技轉的全套紙板沒放出來,技轉為什么放不出來呢?原因是開發的確認樣沒有打出來?這時候管理者就不難發現原來是開發出了問題,從中做正確的決策調整,及時的解決此問題。???? ?

現象3、庫存不清。

走進倉庫放眼望去,只看到堆積如山的物料,問倉庫人員,你們這里都是些什么料,都有那些料,倉庫人員不知如何回答,因為沒有一個人員知道倉庫的準確數量。這是因為工廠物料的叫法各異,生產部門拿著生指產指令表去領料,然而倉庫卻發現沒有此料,又讓采購購買此物料,然而倉庫中該物料還有好幾百碼?等等這些現象的出現導致倉存的積壓,因為沒人能準確的知道庫存,采購人員無法及時的了解到倉庫的準確信息,無法將倉存及時的扣除。然而ERP軟件卻能觖決這一問題,ERP每個月強制要求做一次月結,做完月結,系統會清楚的告訴各部門,上個月各物料的庫存是多少,本個月進、出了多少,還剩下多少,各種數據展現在大家而前。

現象4、采購數據難管理。

采購經理每個月要把各采購員的數據錄入到EXCEL中,便于統計,這種打字工作相當費時,有時候加班到很晚才能把各數據統計進EXCEL中,還要擔心電腦中毒問題。然而ERP又能解決這一問題,ERP及時的統計了各操作人員的數據,到月底,無論時想看那一位操作員的采購情況,還是整個部門的采購情況,只要5分鐘就能把各種數據體現出來,比如:看張三的采購情況,只要輸入張三就可以了,張三一個月或幾個月的采購情況立刻出現在界面。ERP軟件又解決了中毒的問題,因為ERP是基于B/S,各數據保留在服務器中,數據庫每個月(自主設定時間)又會自動備份,從而又免除了害怕數據丟失這一惱心事。

現象5、流程不順,手工的隨意性太大。

然而ERP又能解決這方面的問題,因為ERP軟件將各部門串聯在了一起,環環相扣,將公司的業務流程固化到ERP中。最后ERP正運作時,各部門人員想不按流程走都不行,因為上一環節的工作沒做好,下一環節將不能運作,這就是為什么ERP能整理工廠流程的原因。???? ?

總之,ERP能帶來巨大的經濟效益,使用涵湛軟件ERP系統,可時庫存下降30%~50%、延期交貨減少80%、采購提前期縮短50%、停工待料減少60%、制造成本降低12%、管理水平提高,管理人員減少10%,生產能力提高10%~15%。

企業在意細節方面,ERP項目實施管理層應這樣做!

一個項目實施階段的開始,并非在那隆重的啟動會,早在合同簽訂那一刻就開始了。ERP系統的上線,實現了物料編碼化、單據標準化、流程規范化。那管理層在這個過程中應該注重幾方面:

領導親自監督項目實施

沒有領導的支持,項目就不能順利推行。系統的流程改變、部門的框架調整等問題會觸發利益鏈條從而變成阻力和干擾。ERP項目失敗本質在“人”,不能適應公司ERP軟件建設的應當讓賢,不論資歷職務和貢獻。

作為領導應當首先表明支持ERP項目,給項目人員信心。例如,在項目會議的時候親自出席,與項目組成員一起討論問題,全力支持。而ERP項目經理,也要想方設法爭取領導支持。實施過程中,遇到進度上的問題、難以決策的問題要隨時匯報,讓領導感同身受參與到項目里來。只有領導真的懂了重視起來,才有決策。例如,嚴格按照系統運行、不借口拒絕使用系統、所有部門的配合。決心和執行決定了ERP的成功。

擁有的團隊要過硬

在實施ERP系統過程中,最常被考慮的是聘請職業經理人來管理實施。但是因為穩定性問題或不熟悉公司運作,矛盾容易激化。因此這時公司應該組織一支各崗位上的骨干精英隊伍,配合基礎數據收集推廣和應用。這些骨干人員往往起到了核心作用。

溝通協調配合讓干勁十足

項目在運行過程中的內部配合協調及溝通非常重要。在遇到問題的時候,大家往往脾氣急躁,這時候首先項目經理就需要冷靜克制。主管的號召力要讓所有人感到團隊的凝聚力,每個人并不是孤立的,要相互配合支持。另外就是除了工作之外,生活上也要和同事盡量互動,例如組織聚餐、郊游等。既放松了精神,還促進了團隊間的溝通,加深感情共同面對工作上的難題。在無形的工作壓力下,使得同事之間凝聚同心,發揮十足干勁。

全面記錄反復培訓是標配

項目實施是一個從不了解到了解的慢慢深入的過程。在這過程中就需要反復的進行培訓,并且記錄下各種大大小小的注意事項和文檔。除了對內部的培訓,對供應商也是重要的環節。舉個例子,錄入系統的單據要有嚴格的格式要求,確保能夠準確錄入。所以很有必要組織起供應商的培訓交流會,讓他們意識到企業發展必須要信息化。只有加深認識才能使系統穩定。此外,項目還應該有專屬的文員記錄,負責整個流程中大小文檔處理。記錄可以更方便更好的讓相關負責人監督,跟進問題,保證了項目踏實的推進。

八大捷徑實施ERP

眾所周知,中小企業在ERP實施過程中一直遇到挑戰。一方面是管理精細化對管理信息系統的要求,一方面是ERP系統的實施投資大、周期長,實際效果也似乎不明顯。為了縮短ERP系統的實施周期,降低系統實施成本,企業需要立足于公司的實際情況和現實需要,需要參照已經成功實施ERP系統的企業的經驗,快速實施,降低風險。

簡化ERP系統的基礎數據。基礎數據的整理是ERP系統實施過程中一項非常繁瑣的工作,同時業務的變更往往需要基礎數據的重新整理。基礎數據的整理來源于記錄業務數據的需要,而公司每天發生的業務形形色色,如果什么樣的業務數據都想記錄在ERP系統中,那ERP系統的基礎數據整理量也很大,而業務的變更往往又需要基礎數據的重新整理。從ERP系統的實用性出發,20%的基礎數據往往決定了ERP系統80%的運行效果。簡化ERP系統的基礎數據,只整理關鍵的基礎數據,可以減少項目實施的工作量,縮短實施周期。

二、周詳完善的實施范圍和實施計劃。很多企業實施的ERP項目,在實施之初沒有根據企業所在行業的特征以及目前的狀況,制定一個完善周詳的實施計劃和實施范圍,什么模塊都想上,結果真正使用的都是很小的一部分。因為規劃錯誤造成的金錢和時間的浪費是非常普遍的,對企業整個項目的影響也是難以估量的。所以,有一個周詳完善的實施規劃,是保證高效完成這個項目的大前提。

三、盡量實施和使用ERP系統的標準流程和標準功能。ERP系統實施的根本原則是在保證ERP系統實施效果的前提下,將ERP系統設計得越簡單實用越好。實施ERP系統的標準功能,一方面可以減少定制開發的工作量,一方面可以避免ERP系統運行當中的程序出錯,同時,標準功能往往是最簡單的。正因為標準功能的上述優點,實施ERP系統的標準功能可以降低實施難度,縮短實施周期,降低實施成本。

通過我們對各個公司的ERP實施調查發現,絕大部分企業在ERP實施過程中不使用標準流程和標準功能,不是產品問題,而是企業中的業務部門站在本部門的角度,希望ERP系統能盡可能和當前的手工操作一致,而不愿意改變當前的業務操作模式。其實,ERP系統的標準功能往往是系統最有價值的部分,實施ERP系統的標準功能可以滿足企業80%以上的管理信息化要求。

四、從優化整個供應鏈價值流的角度簡化ERP系統組織結構的設計構成。ERP系統的主要元素有:組織結構、基礎數據、業務流程、控制參數和交易數據等,而組織結構的設計又是影響ERP系統實施和運行的最關鍵因素,組織結構的變化可能要求ERP系統的重設計和重實施。

公司組織結構的設計當然是從利潤最大化、快速滿足客戶需求等企業目標出發,如何來優化企業運行當中的物流、資金流和信息流。

五、重點關注影響ERP系統集成的控制參數,而不是分散的計劃和控制數據。ERP系統的最大優點是其信息集成的特點,某些系統控制參數的設計影響著業務流程和信息的集成,項目實施過程中必須給予重點關注;另一方面,為了擴大ERP系統的使用面和使用功能,軟件公司在開發和設計ERP軟件時,在集成功能的基礎上往往還會開發出一些對個別部門或許有用的小功能,這些小功能對某些行業可能有用,而具體到某個企業卻不一定實用,過分注意這些小功能的實施和使用,會分散項目組的實施精力,延長項目實施周期。

六、只記錄關鍵的交易數據。ERP系統并不是一種即插即用的解決方案,無論是實施、升級、集成,還是棄用,都不是一件很容易的事情。在企業信息化過程中,不是說信息越集成越好,一般來講,越集成的信息系統越難實施和使用。另一方面,隨著企業業務的發展,系統中記錄的業務數據每天都在增加,對硬件的要求也越來越高,只記錄關鍵的交易數據可以減少數據的記錄量和存儲量,降低企業信息化過程當中的硬件投資。

企業在實施ERP系統中,一般優先實施財務會計、管理會計、生產計劃、采購管理、銷售管理和庫存管理等模塊,而質量管理、設備維護等模塊的實施則必須重點區別對待,有時候用其他的系統來記錄質量信息或設備信息在信息集成上可能差點,但ERP系統簡單了,ERP系統的實施難度和實施成本也降低了。

七、在ERP實施過程當中采取同步工程的項目管理方法。ERP系統實施項目大體可以分為項目準備、培訓、業務藍圖、系統設計、上線準備、上線支持及持續改進等階段,各階段的工作既有側重點,又有交叉。ERP實施過程當中的同步工程式項目管理方法與新產品開發項目的管理在原理和技巧上是類似的。采取同步工程式的項目管理方法,可以在同一時期內同時進行兩項或兩項以上的項目具體工作,從而縮短ERP系統的實施周期。

八、關鍵依靠企業內部ERP實施人員,以我為主進行系統實施。企業內部ERP系統實施人員因為熟悉企業現實情況,認同企業的文化和經營理念,同時又要在企業長期工作,在實施ERP系統過程當中往往會從長遠角度來考慮ERP系統的實施,如果對他們予以系統的培訓,同時采取快速化ERP系統實施原則,關鍵依靠他們,不僅可以降低ERP系統實施成本,還可以確保項目質量。

不管是選擇怎樣的產品或實施供應商,企業還是應該以企業為主進行系統實施,通過進行知識轉移,在企業中建立和培養一支懂業務懂管理又懂技術的企業內部管理咨詢和ERP實施隊伍,項目結束后能獨立有效地進行最終用戶使用指導和系統維護工作。這樣的ERP項目實施才算得上是成功的。

產品質量管理對ERP系統的影響

如果你是一個有心人,你會發現凡是ERP系統運行良好的企業,大多對產品質量管理非常重視,而且質量控制會做得很好;而常常抱怨ERP系統對公司沒有幫助甚至降低效率的企業,大多不重視產品質量管理,當然質量控制非常糟糕。其實,產品質量管理不僅僅左右著ERP系統的運行效率,它對企業整體的影響比想象的要大得多。

舉個簡單的例子,一個做閥門的企業,閥體的采購按MRP的要求-在生產裝配開始前幾天到廠,假設到貨的閥體內部有質量暗傷,不容易被發現。經過質量的來料檢驗,無外乎兩種結果,

一、在檢驗時發現閥體不合格,不能用于裝配,退回到貨閥體,并要求供應商重發,其影響如下:

1.質量要求采購員與供應商溝通安排再次發貨事宜,其間會占用質量人員與采購員溝通時間若干和采購員與供應商溝通時間若干;

2.原閥體退回和新閥體再次收貨,會占用倉庫人員時間若干和質量人員再次檢演示間若干;

3.原生產計劃受影響,生產計劃員需要推遲原生產計劃以等待新閥體,某些生產訂單(按庫存生產)需要提前,其間占用生產計劃員和物料計劃員時間若干,因生產閥體的其他材料的在庫等待時間延長而影響流動資金周轉效率若干;

4.如因生產計劃推遲而影響合同的交貨時間,則還可能導致對客戶賠償事宜,其間占用銷售員與客戶協商時間若干,對客戶賠償費用若干。

二、在檢驗時未發現閥體不合格,閥體用于裝配并發給客戶,客戶使用后發現問題;其影響如下:

1.售后服務與客戶協商解決方案,其間售后與相關生產和質量人員溝通,各自占用時間若干;

2.原交付閥門退回,其間占用倉庫和物流人員時間若干,運輸費用若干;

3.生產計劃員需再次安排生產,原生產計劃受影響,閥體需再做采購,占用生產計劃員和物料計劃員時間若干,采購員與供應商溝通時間若干;

4.閥體再次到貨并組織生產的過程中,占用倉庫、質量和生產人員時間若干,占用機器設備等資源若干;

5.閥門再次發貨到客戶,其間占用銷售、倉庫和物流人員時間若干,運輸費用若干;

6.如若發生賠償,還需加上賠償費用若干。

如若計算以上兩種情況所產生的成本,有時候你甚至不敢相信銷售給客戶的閥門還會有利潤;如果再考慮到對客戶產生不良影響,其潛在后果難以估量。

兩種情況對ERP系統的影響源于對生產計劃的影響,生產計劃的更改隨之影響到采購計劃的更改,進而影響到庫存的短缺或者不必要的庫存逗留,也就影響了ERP系統的使用效率。如果我們為了不影響生產計劃而加多考慮閥體的安全庫存量,或者延長閥體的安全采購周期,則不可避免地造成多余庫存或者多余的庫存逗留,也間接影響到ERP系統的使用效率,而這一切都是因為對閥體供應商的產品質量管理控制沒有做好;可見有效的質量管理和控制是何等的重要!

這一例子是對外部產品質量管理,內部產品質量管理也同樣適用,這里不另舉例。

產品質量管理在國內之所以被忽視,原因就是大多數國內生產企業過分注重生產產出,在質量問題會影響到月度或者季度的產出時,質量問題往往被忽略;當相對嚴格的質量標準和主動的質量控制(以后會對主動的質量控制專門作介紹)影響到物料的采購和到貨,或者影響到生產的交付,特別是影響到采購和生產部門的利益時,質量部門也難以得到支持;如果企業的管理人能夠認真地做以上的分析,認識到質量改革陣痛過后的效果,對管理和考核體系做出相應的更改,不僅是提高了ERP系統的使用效率,更是對企業效率的全面提升。?

小型企業是否該引入ERP管理系統?

小型企業與大中型企業有所不同,無論是規模、業務以及企業管理的復雜程度上來說,小型企業都比較簡單。這就使得一些小型企業的高層認為,ERP的實施是大型企業的事情,與自己無關,覺得小企業在基礎硬件上以及內部管理水平上,都沒有達到實施復雜erp管理系統的要求,實施ERP不但不會給企業帶來效益還會增大企業的負擔。

那么對于小型企業來說真的不需要實施ERP系統嗎?其實不然,對于國外一些發達國家來說,不乏有小型企業成功實施ERP的例子。然而也不是所有的小型企業都適合實施ERP,那么我們如何判斷小型企業是否要實施ERP系統呢?衡量小企業是否需要實施ERP的依據是什么呢?下面針對這些依據來做一簡單介紹。

1.是集中式管理還是分散管理?規模化和專業化的演進結果給企業帶來了一個負面的影響,那就是管理的分散化。這時手工管理,無論專業化管理做得有多到位,數據始終分散在數百種單據中。很少有企業能夠每天對這些單據進行匯總統計,而幾乎每一個老板又總是想在最短的時間里掌握企業的各種狀態。如果把老板能一目了然掌握公司所有數據的最初始狀態稱為一種自然的集中管理的話。那么,ERP的意義就在于使企業在規模化和專業化之后,借助電腦系統回歸到了集中管理狀態。因此,小企業在考慮是否要上ERP時,就需要問問老板,在日常經營中是否還能基本做到集中管理,或者是否能夠忍受分散管理帶來對企業經營狀態的無知。

2.是否有實時性數據的煩惱?在經營過程中,老板肯定經常需要了解各種經營數據。例如想了解產成品庫存是多少。老板向倉庫咨詢,也許還需要向財務證實一下。如果發現這個數怎么比倉庫說的要大一些。這時就會帶著一些懷疑,于是又找到了銷售,結果銷售告訴的數量又比財務的還要大,這就是數據帶來的煩惱。而ERP的優點之一就是通過實施管理和財務業務同步管理來解除類似的煩惱。

3.是否需要精細化管理,把握真實經營情況?在沒有ERP管理的企業中,老板通常都是通過下屬匯報方式來了解和掌握經營情況,這種匯報方式的最大弊端在于當數據量大的時候,只能是粗放式的管理,而無法做到精細化管理。而ERP系統則可以實現精細化管理,實時的掌握每一個環節的狀況。

因此,不存在有小企業不需要實施ERP系統的說法,需不需要實施ERP,對于小型企業來說,可以通過上述三個方面來進行判斷。如果符合上述三方面的條件,則有必要實施ERP,通過ERP系統可以幫助小型企業解決企業實際存在的一些問題,提升企業管理水平,幫助企業達到一個新的高度。并且對于符合條件的小型企業來說,實施ERP,不僅能夠解決現存的問題,同時也推動了企業的信息化建設,加快了企業的信息化發展,提高企業在市場中的競爭力,為小型企業獲得長足穩定發展提供保障。

江苏新11选5走势 日本职业棒球比分 华东15选5 福彩3d开奖结果查询 河北麻将打发技巧 35选7 欢乐麻将规则玩法大全 股市行情分析软件 江苏十一选五开奖江 广东福利36选7开 竞彩足球比分现场直播360 吉林11选5 杭州麻将地胡怎么算 北单比分奖金如何计算 湖北麻将赖子晃晃作弊 贵州茅台股票走势 幸运飞艇最新公式