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小企業比大企業更需要管理

人們在不久以前還廣泛地認為,小企業不必過多地注意或根本不用去注意管理,因為管理只是為“大家伙”準備的。小企業中現在還有人這樣說,“管理嗎?那是通用電氣公司才需要的;我們很小,又很簡單,用不著去注意管理。”但這是一種錯誤的看法。

小企業甚至比大企業更需要有組織的、有系統的管理。它的確無需有龐大的中央參謀服務部門,在許多領域中也無需有復雜的程序和技術。事實上,小企業也負擔不起龐大的參謀服務部門和復雜的程序,但它的確需要有高度的管理。

小企業需要有戰略

小企業經不起處于邊緣狀態,卻長期處于這種危險之中。因此,它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。

用生物學上的術語來說,它必須找到一個特殊的生態位置,在其中它具有優勢并能經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位(無論它是從地理上說、消費需要上說,還是從消費者的價值觀上說),也可能表現為在某一方面非常卓越(如提供某種服務的能力),或有某種獨特的技術。

這種生態利基的一個例子是美國的一家小型制藥公司。它在一個由巨型跨國公司占領導地位的市場中足以維持自己的生存并綽綽有余。它把自己的力量集中于眼科醫師治療病人的需要,特別是眼科手術的需要,為自己建立了一種生態市場利基。在這種生態市場利基上,雖然并不是沒有競爭的,但它卻確立了強大的領先地位。

還有一個例子是只為美國大城市制造出租汽車的契克出租汽車公司(Checker Cab)。契克公司每年只生產四千輛汽車,但在出租汽車制造業中占領先地位;美國汽車公司(American Motors)的產量80倍于它,卻是一個處于邊緣狀態的企業。

一個小企業的戰略也可能是把力量集中于為一個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的服務質量一般較差時,美國東海岸和西海岸的一些地區連鎖商店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的成果,都是由于它們的經理決定在某一領域中集中力量并提供出色的服務。

典型的情況是,其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食品方面不能超過大型超級市場連鎖,但是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服務;而這是大型超級市場由于規模太大而很難提供的,卻是超級市場的顧客所最重視的。

即使更小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。

美國大城市周圍的郊區一般都有著過多的房地產代理商,其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由于仔細考慮出了一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。當在1950年左右開始從事這項職業時,他仔細地考察了他所在的地區并發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班,但也有相當數量的人是住在當地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所大專院校中教書。這些院校大部是小型的,但也有幾所是相當大的。

在美國的所有職業中,年青的大學教師的離職率可能是最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年書以后就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師,離職的人數也與此相當。這位年青的房地產代理商決定把力量集中在這個市場上并為它提供所需要的服務。他還發現,他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。

因為,各個院校準備雇用的新教師和在學年結束時準備離開的教師的名單,當然在幾個月以前就已經知道了。而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。其結果是,這位房地產代理商所做的生意為其同等規模的事務所的3倍,而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五百到一千所房屋,仍然不算大,但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。

這些例子顯然非同尋常。因為,一般的小企業并沒有什么戰略。一般的小企業并不是“機會型的”,而是“問題型的”——解決了一個問題,又是一個問題。因而一般的小企業都不是成功的企業。

因此,管理一個小企業的第一個要求就是提出和回答這一問題:“我們的企業是什么,它應該是什么?

小企業需要對高層管理的任務進行組織

小企業就是一個最多只要求一個人以全部時間從事高層管理工作而不做其它事情的企業。事實上,絕大多數小企業中的第一把手往往也承擔某些職能性工作,而這常常是應該的。但這使得小企業更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動,并肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則,這些關鍵活動根本就不能完成。

絕大多數小企業認為它們知道什么是關鍵活動,并且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是,只要簡單地分析一下就會發現,他們是在欺騙自己。可能每一個人都在談論關鍵活動,但并沒有人對它們多加注意。人們對這些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。所需要的通常并不是更多的人員,而是多思考一下,多做些組織工作,有一種簡單的報告和控制制度——也許只不過是一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。

這事實上還意味著,即使是小企業也需要有一個高層管理班子。這個班子中的絕大多數成員只是以部分時間從事高層管理工作,其主要任務可能是職能工作。但是,小企業正像其它任何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企業更有必要——保證其整個管理集團知道有哪些關鍵活動,每項關鍵活動的目標是什么,以及誰負責進行每項活動。

有一家小型的、高度專業化的企業,向郊區住戶供應各種維護草坪的用品,如草籽、肥料、殺蟲劑等。這個企業中的每一個人似乎都“知道”企業的關鍵活動顯然是制造和銷售。但是,當有人第一次問他們什么是關鍵活動時,各人的回答卻是各不相同的:研究美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草坪;研究消費者的期望和認為有價值的是什么;同時對代銷商和消費者做推銷活動;把產品配套,以便代銷商遠銷而不必再去“推銷”等等。

沒有人對這些感到奇怪——事實上這些全都是“明顯的”關鍵活動。但是,直到那個時候,實際上沒有人不辭辛勞地記下這些明顯的關鍵活動,其結果是沒有人對任一關鍵活動負責。其實,確定關鍵活動只需要很少的時間,而確定每項關鍵活動已列入企業的現有結構之中而且由現有的某個人負責,也并不需要很多時間。從那以后的年代中,該公司取得了迅速的成長和成功。他們把這歸功于確定了企業的關鍵活動并把它們納入于管理結構之中。

小企業的資源,尤其是優秀的人才,是有限的。因此,集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規定關鍵活動并委派以職責,那就會使資源分散而不是集中。

小企業特別要注意使一把手有效地工作,即使他能擺脫職能工作而以全部時間投入高層管理工作,他的負擔也會是很重的。他肯定會受到來自各個方面的嚴酷壓力——來自主要顧客和職工的,來自供貨者和銀行的。如果他對自己從事的工作不負責,他就不能正確地使用他的力量。

首先要問的問題是:“一把手的長處究竟在哪里?”他在哪一方面比企業中其他人干得更好?“在他真正擅長的各種事情中,什么是對企業的成功和存在最關鍵和最重要的? ”在高層管理班子中,對每一成員的分工,應能反映各人的個性。小企業應該問一下:“關鍵活動中有哪一些是一把手應該承擔的?”對關鍵活動的分析應該是非人稱的和客觀的,但工作的分配,特別是對一把手所承擔工作的分配,應該以個人的專長為依據。

在許多小企業中,特別是成長中的小企業中,一把手的同事們常常批評他把時間用得不恰當。如果他們指的是他沒有注意企業的關鍵活動,那么他們的批評是對的。但他們指的常常是,他把力量用于處理他特別擅長的一些活動,而不去從事那些同樣重要的關鍵活動。如果那位一把手并不特別擅長處理人的問題,但卻是一位理財能手,那么,解決的辦法并不是叫一把手自己去處理人的問題,而要他去處理財務問題。應該承認一把手擅長理財是一大優點,應該讓其他更擅長于處理人的問題的人來處理這一必須處理的關鍵工作。

一個小企業的一把手必須這樣地來組織其職務,以便他有時間承擔起兩項其他人無法承擔的任務:他必須有時間為公司挑選關鍵的人員,還必須有時間來處理“對外”事務,即市場、顧客、技術等方面的事務,必須警惕自己不要陷在辦公桌的文件堆里。

小企業的一個主要優點是一把手能夠了解企業中的每一個關鍵人員,他們的志向、抱負、思想和行動的方式、長處和短處、成績記錄以及潛在能力。這就要求他有時間,尤其是機動時間,即未作特殊安排的時間,不是用來處理“問題”的時間。

他用于處理對外事務的時間也是這樣。小企業必須有一個在小而確定的領域內起領先地位的戰略,這就要求同外界有親密的聯系。假如企業像契克出租汽車公司那樣準備在出租汽車銷售方面占領先地位,就要有時間同大城市批準特許權的機構多聯系,因為公司的市場取決于它們的規定;還要有時間同出租汽車車隊的所有者多聯系;也許還要有時間同出租汽車公司的司機和旅客多聯系。

絕大多數小企業中的一把手會抗議說,他們在辦公室以外花費的時間已經太多了,他們一直在旅途中,例如,他們常常不得不親自處理大筆生意,同銀行談判所需的貸款。但是,他們必須把時間用在處理另外一些對外事務上,他們必須花些時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業務的變化的情報。他必須有時間使自己能夠回答這一問題,“我們的企業應該是什么?”這也并不要求花費多少小時的時間,但要求做一些與日常作業工作性質上不同的有系統的、有目的的工作。

小企業必須有自己的控制和信息系統

小企業在人力、財力方面的資源是有限的,所以必須保證把資源用于能產生成果的地方;它增加資源的能力是有限的,所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度,必須能很好地事先知道在什么時間和什么地方,會有追加資金的需要。小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。即使企業處于繁榮狀況,一般也要花費相當時間才能籌到追加的資金。

小企業還必須了解環境中的重大變化,其成功依賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。因此,它必須了解這一生態領域中任何變化的可能性。

通常的會計資料雖然是必需的,但還不夠。小企業必須了解每一個關鍵人員在什么職位上,以及他是在為“成果”而工作,還是為“解決問題”而工作。它必須了解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料和供應品的生產率。它必須了解它的生產如何在顧客中分布:例如,它的生意是不是依賴于兩、三個大主顧,其它的分散在幾百個主顧那里?因此,它易受打擊的程度有多大?

應該特別注意小企業所需要而通常又難于得到的財務和經濟情報。當然,目前的小企業一般都已掌握傳統的會計數據。但是,小企業中知道自己的現金流量的卻很少,而能預測未來的現金流量的就更少了。它們全都知道或應該知道自己的應收賬款,但一般并不知道它們的顧客、經銷商和代理商是不是把自己的產品積壓在倉庫里。因此,它們需要有關于自己產品的最終市場,即從代銷商那里購買物品的消費者的情報。

一個小企業只需要很少一些數據。絕大多數它們所要的數據是很容易得到的,特別是它們很少要求精確度很高的數據。但是,小企業所最需要的數據卻一般并不是通常的會計模式所能提供的,而是一些把公司的目前狀況及其關鍵資源的目前利用同預計的未來發展聯系起來的數據。這些數據一方面要能確定未來的機會,另一方面又能防止可能的危險。

小企業負擔不起“大管理”,即大量管理人員、管理程序和各種數據,卻需要有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理工作,因為它負擔不起復雜的高層管理結構。深圳軟件定制公司CRM軟件定制進銷存軟件定制ERP軟件定制

企業實施ERP項目成功與失敗的7個要素的6個方面

一、企業實施ERP項目的優先級別不高,目的不明確。

企業的高層領導對實施ERP系統的風險性意識不強,至少軟件供應商未反復強調。

錯誤有二:

1、因為項目優先級較低,使得關鍵用戶的很多精力都投入到其他項目上。本職工作非常重要,要是突然插入其他項目,很多關鍵用戶的精力都無法專注于ERP項目中,使得項目被拖延;同時對ERP項目的工作重視性不夠,完成質量不高。

2、高標準的要求——財務核算與按期完成項目,拿到政府資金,使得ERP系統項目在時間安排上太緊迫。

ERP軟件在財務與制造部分聯系緊密,每一項業務操作都會產生相應的會計分錄。物流人員往往看到的是貨物的增加或者減少,財務人員往往看到的是會計分錄,所以不同的業務行為就可能有不同的ERP操作方法。短時間內要提高物流人員的操作意識較難,因為錯誤的操作雖然在數量上完全正確,但是所產生的會計分錄卻可能完全錯誤。而且物流人員對會計期間的概念不敏感——就算是物流人員補足了應有的ERP操作,也可能在財務上落到了下一會計期間。

這種情況下,連基本的會計分錄都不一定完全正確,就更不要談財務上試算平衡、月度結帳、年終結算處理了。

標準的ERP系統實施方法都應該等到物流基本穩定之后才可以考慮。但是實施中,為了趕進度,幾乎是在物流剛剛穩定就開始實施財務。

二、企業方人員安排不合理,領導重視不夠。

錯誤有三:

1、因為項目經理本身只是一個部門經理,與其他關鍵用戶同級。所以在BPR會議上,根本無法對部門間的爭論做出決策。無法有效推動ERP項目的實施。

2、只有在一次重大會議上,各高層領導參與過,其他階段性的匯報工作,只有一位高層領導參與。所委任的各部門參與項目的人員,大多數只是普通員工,只可以在操作上進行掌控,而無法在流程上做任何決策。

3、非專職的正副項目經理,使得對ERP項目的關注不夠,大多數真實的工作由實施方代辦——實施方人員對操作也許很熟悉,但是對企業的每個業務都熟悉嗎?所以就完全可能發生數據上的錯誤。

三、企業員工先期思想教育不足。

錯誤有三:

1、ERP項目啟動會議,因為時間有限,僅對整個實施計劃做了簡要說明。企業大多數員工并不知道存在哪些實施階段、每個實施階段的重點和目的、實施項目時間的緊迫性。

2、企業方是實施ERP項目的主體意識沒有真正樹立。僅僅通過一、兩次在會議上強調,而沒有在其他方面有切實的行動,是達不到真正的目的的。

3、由于實施時間緊迫,財務上線不等物流完全穩定,就在各流程設計上做了一翻改正,使得物流人員抵觸情緒嚴重。

四、企業內部矛盾重重,且企業方正、副項目經理能力不足。

企業方的副項目經理是名ERP項目經理只是企業的普通員工,雖然資格老些,但是沒有任何實際的權限,再加上是非專職人員兼任,本職工作不可少做。

所以沒有時間學習任何復雜的ERP操作,也沒有太多的時間對其他員工進行指導工作。一旦遇到非本職工作的任何業務,只有向上匯報的行為,而無決策的可能。

該企業正項目經理在權限上與各部門主管同級,無法在部門間糾紛做出決策;而且與企業內部的各員工關系都不好,使得沒有其本人親自以行政命令去壓制,有時候根本連ERP細則都無法切實執行。人際溝通能力匱乏。

五、實施方的錯誤。

1、實施隊伍人員不足。企業方專職ERP人員的缺位使得實施方的顧問們工作起來繁瑣復雜,被一些雞毛蒜皮的小事牽扯了精力。

2、實施人員能力不足。缺乏有經驗的實施顧問,這是不少提供商在提供實施服務時的通病。

3、實施方售前顧問對客戶過多的承諾,使得項目時間緊迫,很多情況下現場實施顧問沒有猶豫的權利,而必須替企業做。

4、因為工作量巨大,第二任實施方項目經理沒有在項目預算上很好控制。使得實施費用急劇增加。

5、第二任實施方項目經理未及時、有效地糾正前任在企業員工思想教育的不足。

六、ERP軟件選擇的錯誤。

從后面提供商的表現及ERP軟件老出問題來看,該企業在選型的時候并不慎重。既沒有找到一套好的ERP軟件,也沒有找到一個負責任的提供商。雙方的合作從一開始就不是建立在真誠的基礎上。

其實ERP并不是魔鬼,不上ERP的企業,一定會被時代拋棄,上ERP的企業,只要實施妥當,非但不會找死,相反,前途閃耀。

生產企業如何選擇合適的生產企業進銷存軟件

對于生產企業來說,制造和銷售是企業的主流程,而優化生產和進銷存是管理中的著重點。借助生產企業進銷存軟件,優化生產管理流程和進銷存流程,提升企業管理效率,成為生產型企業必須要面對的課題。那么生產企業應該如何選擇合適的生產型進銷存軟件呢?

軟件功能要滿足

一般來說,軟件功能越多,軟件的價格也越高。所以我們在選擇生產企業進銷存軟件時,最好梳理一下自己的思路,明白自己究竟需要什么功能。比如有些生產企業,并沒有委外加工生產的業務,只有管理進銷存和簡單的生產管理,那么就不需要多花錢購買含有委外加工功能的生產企業進銷存軟件了。

操作要簡單

不要小看軟件易用性的重要性,很多企業購買了ERP系統或者生產企業進銷存軟件,最終都沒有實施成功,其中最重要的原因就是不會操作。軟件操作簡單不僅能讓我們快速上手使用,還能在無形當中提高操作效率。易用性好的軟件,不一定非要是什么知名品牌,軟件是否操作簡單,取決于開發者是否重視易用性方面的投入,是否更重視用戶體驗。就我所知,凱路ERP系統是一款操作非常簡單的生產企業進銷存軟件,無論是從軟件界面布局還是上手操作,都非常符合國人的操作習慣和審美,“常用功能按鈕突出顯示,不常用的隱藏在子菜單,界面主次分明”,無形當中讓用戶提升操作效率。

售后服務要好

售后服務是否更人性化,需要從多方面考量。比如我列出的以下圖標當中的幾個要素,需要特殊說明的是,軟件本身為什么也要算在售后服務當中?因為軟件往往是和售后服務相關聯的。一款不成熟用起來全是BUG的軟件,即使售后人員的態度怎么好,售后服務如何完善,那用戶也不會使用。所以一款好用的生產企業進銷存軟件,本身就會降低售后服務的維護難度和周期,用戶在使用一段時間以后,甚至不需要售后人員來幫助,自己就能掌握軟件的各種功能維護。

ERP實施過程中應注意的“后天條件”

在實施ERP系統的過程中還必須注意以下“后天條件”,做不好,同樣存在失敗的風險。

1.任命得力的項目經理,項目組織人選得當

項目經理負責項目實施的全部具體工作,起著承上啟下,溝通內外的作用。到一個實施ERP系統的企業,只要觀察是什么人在擔任項目經理,項目實施小組由什么成員組成,就可以八九不離十地判斷出企業高層對ERP項目的重視程度,以及今后項目成敗的命運。

  2.重視培訓教育,提高全體員工素質

長期習慣于傳統管理的員工的知識如果得不到更新和充實,就不可能駕馭一個“從來不是這么干法的”ERP系統,項目將無法啟動和開展。

  3.管理人員與信息技術專業人員配合默契

管理人員是ERP系統的主宰,但若沒有信息技術專業人員的支持,系統也很難正常安全運行和擴展。兩類人員如果不能密切配合,各行其職,或是越俎代庖,都會使項目陷于癱瘓。

4.重視數據準確、及時、完整,建立保證制度

數據是各種信息的基礎,我們在第12章已經反復強調,數據不準,運行ERP系統猶如玩數字游戲,這樣的項目最后必然失去員工的信任,被束之高閣,無人問津。

  5.選擇適用的供應鏈管理軟件及長期合作的軟件商及咨詢服務單位

選擇軟件重在“適用”,而不是追求“門當戶對”或“世界第一”。選擇不當,猶如花錢背包袱,必然陷入進退兩難的境地。涵湛軟件的最大優勢就是解決你適用的問題,因為我們是平臺化的、配置型的、成熟制造業綜合管理軟件。

  6.項目管理實施方法和實施指導及服務支持,有嚴明的工作紀律

不按照項目管理的原則辦事,就像在混亂和黑暗中瞎闖,最后,把人們對新事物的積極性耗費殆盡,使項目陷入不死不活的狀況。

7.深化改革,重視業務流程重組

實施ERP系統如果不結合管理改革,最后就像在泥濘的道路上跑林肯或卡的拉克高級轎車,再先進的B2B軟件也使不上勁,最后必然退回到實施前的老路上去。

  8.健全有利于進取不懈和市場競爭的激勵機制

無論在項目實施進程中或項目實施之后,都必須修訂或建立一種有利于追求卓越的激勵機制,沒有這樣的激勵機制,再高的熱情也會熄滅,不能持久。

 9.建設一支具備管理、行業、信息技術和項目管理知識的復合型人才隊伍

市場競爭首先是人才的競爭,實施ERP系統,如果沒有建立起一直復合型的人才隊伍,不僅信息化建設不能繼續前進,而且已經得到的成果也可能喪失殆盡。

  10.制定嚴格執行新流程的工作準則與規程

實施ERP系統是一場深刻的管理革命,變革的成果必須用新的“法律”來鞏固。沒有這樣的“憲法”,遲早會倒退到老路上去,功虧一簣,前功盡棄。

以上最后3條,對鞏固ERP項目的實施成果,是非常重要的。成果不能鞏固,同樣也是失敗的下場。

所有信息化管理系統的成功條件都有共性和類似之處。這里我們不妨參考凱路軟件公司,供讀者對比參考。

  (1)建立量化的業務目標;

  (2)協調業務與IT人員的運作;

  (3)高層管理的支持;

  (4)使業務目標成為原動力;

  (5)盡可能減少二次開發:

  (6)使用有經驗的顧問人員;

  (7)最終用戶積極參與:

  (8)培訓最終用戶提高其能力:

  (9)分階段的實施計劃;

  (10)評價、監控、跟蹤。

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